资产重组的几个误区

目前一些地方在发展企业集团中步入了用盲目贪大代替求大求强的误区。有些贪大图快凑“大个”，整个行业成建制地变成一个大公司；有些硬性“拉郎配”组建企业集团，由于集团公司总部实力不强，形不成核心，对成员企业缺乏吸引力、凝聚力，其结果是“集而不团”；有些则“快速催肥”，兼并许多没有什么优势的企业，其结果是消化不良，有的甚至被所兼并的企业拖垮。与此相关的还有以低效益扩张代替低成本扩张，以经济规模代替规模经济。在求强中得大，是世界上名优企业发展、扩张的共同规律。对于绝大多数企业来说，最重要的是脚踏实地练内功，不断增强自身实力，注重“渐变”，不求“突变”；着力于过程，不相信奇迹；不争一日之短长，而要争长久之优势。

多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。多元化经营使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，似乎减少了风险，但如果企业实行无关联多元化经营战略，不太熟悉所进入的行业，反而会加大风险。就在美国和欧洲的一些大企业进行大规模“减肥”和“缩水”的同时，我国企业却开始流行“东方不亮西方亮”。有的企业在起家主业做到一定规模时，便向其他领域渗透，结果还没等“西方”亮起来“东方”就渐渐黯淡了，有的甚至陷于破产泥潭。业精于专，是中国的古训。发展经济，就是通过无数的专，组合成整体的精。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在所能拥有的设备、技术、资金等范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生效果。

资本重组即产权重组，重组后资本或者合并，或者股权置换、产权主体改变，或者企业间成为母子公司的产权关系。资本重组的主体是出资人，企业无权重组自身的资本。重组的结果是企业股权结构发生变化。资本重组不是资产重组的目的，资本重组是资产重组的手段。有人认为资本重组后，新的公司挂牌成立了，就大功告成了。实际上，资本重组只是资产重组的序幕。一般来讲，资产重组除资本重组外，还应包括产业重组、组织重组、管理重组、品牌重组等。

有人认为，资产经营是一种高级经营形式，资产经营高于生产经营，因而，有的企业忽视生产经营，忽视自己的主业，热衷于购并，盲目从事金融活动。事实上，生产经营与资本经营都是为实现公司发展战略而采取的不同方式、手段，是互为补充、相互促进的关系，不存在初级形式和高级形式之别，不存在一个公司要从生产经营向资产经营转变的问题。有区别的只是大公司及下属公司的功能不同。下属公司主要从事生产或生产经营。公司总部既要从事生产经营，又可以从事资产经营。生产经营始终是产业型大公司的主要工作，决不可放松生产经营，去抓所谓的资产经营，用资产经营代替生产经营，而要摆正生产经营与资本经营的关系，不可偏废。

在市场经济条件下，企业购并主要还是依靠市场进行，政府则着重在财政、金融、税收政策和产业政策等方面加以引导和扶持。但鉴于我国目前企业投资主体分属于不同部门、行业和地区，企业购并全都依靠市场实现还有一定困难，因而，行政手段运用得当，会对大企业集团的形成起到重要的推动作用。中国东联石化集团的组建即如此，被誉为企业集团联合兼并的成功典范。目前有的地方在纷纷仿效“东联模式”，以行政方式组建本地区的企业集团。但并没有全面考虑企业大规模兼并联合是否具备东联石化集团那样成熟的条件，急于给企业定规模、定对象、定时间、定速度。这样组建起来的企业集团，无论是在规模效益、企业内部管理、市场优势还是在营销渠道上，比以前并没有什么两样，有的集团内部企业甚至变得更糟。

我国的国有经济正在进行战略性改组，在结构调整中支持和鼓励企业集团购并亏损、破产的中小企业，不失为一条促进企业集团快速成长的途径。这种强弱联合，一般称为“吃休克鱼”，其本质是“扶贫式”的。但要实现世界级企业的追求，仅靠扶贫式的兼并是困难的。扶贫，解决的是企业眼下的困难；联强，解决的是中国民族工业的真正出路。提倡联强式的兼并重组，实质上就是要在结构调整中让资源向优势企业集中，向优势品牌集中。我们不能把企业集团的组建作为挽救一切处于亏损状态、濒临破产境地企业的“诺亚方舟”。企业集团进行购并关键要看是否形成新的利润增长点，再者要看其自身有没有足够的经济实力对被购并的企业进行技术改造。如果不顾上述各方面的条件而强行进行购并，企业集团不仅无法实现低成本扩张，还有可能被购并之后所形成的沉重包袱拖垮。